傳統意義上的採購，在於物資ABC分類、降低採購價格、按質及時交付，採購部門被定位成被動的“服務部門”，而且往往是企業內很多問題的矛頭所指，但又經常不被重視。物資供應雖然屬於後勤保障的專業部門，但與公司的基建、安全生產等核心業務有着密切的聯繫。物資採購管理對於企業的資產及其運行質量，以及公司的投資和運營成本，都有着相當大的影響。
企業產生採購管理瓶頸的主要原因，一般在於標準化執行能力、規範化的業務流程和信息工具應用等方面存在不足之處。對於業務執行的層面來講，另一個突出的矛盾是如何把物資管理業務融入到工程項目管理、生產運行管理等核心業務流程之中，以及如何將物流、資金流緊密地集成，支持企業的工程項目、生產運行、資金結算等各項管理。
基於物資供應鏈能力模型分析，企業在物資採購方面的突出問題，主要表現在：
缺少基礎數據和流程支持供應鏈物資服務策略，缺少對需求計劃、供給計劃的綜合平衡機制；
物資檔案和分類工作建立不完善，供應商採購執行評估機制不完善；
招投標採購成本高，缺乏有效的控制機制和供應商實際履約的數據；
沒有統一、高效的庫存管理系統，不能實現物資信息在線共享；
沒有電子支付流程，供應商不能自動獲得支付信息和瞭解支付狀態；
缺乏物資到貨交接的規範流程，難以跟蹤供應商提供設備的質量表現和服務水平；
缺乏物資標準化管理流程、缺乏採購物資標準化和庫存物資標準化管理；
沒有將供應鏈管理放在公司戰略的重要組成部分，沒有統一的物資管理標準，缺乏供應鏈績效管理流程；
物資數據不能共享，集成度有限，電子戰略採購平臺不夠完善，尚未實現供應商數據信息共享。
一、採購管理的轉型
數字化時代，自動化變得司空見慣，數據洞察成爲核心競爭力，採購部門必須動態優化採購策略和採購流程，根據供給複雜性和需求重要性對物資分類基礎上，對不同特點的物資採取外包、本地採購、競爭性投標、共同開發、建立聯盟、戰略合作、後向一體化等採購策略組合，實施可預測戰略尋源、自動化採購、前瞻性供應商管理，助力企業降低成本，管控風險，發掘新的價值來源。
以物資需求計劃爲例，與之對應的最佳業務實踐情況如下：
企業應充分應用大數據和人工智能技術，加強對物資需求和供給的分析預測準確度，根據物資供給和需求特性建立物資供應策略，對供應鏈中各個環節的價值增加程度進行分析，最大程度地降低成本，增加效益。具體舉措包括：
按照採購金額、物資通用程度和可替換性、物資市場供應程度、物資缺貨風險、物資流通數量等要素進行ABC物資類別和性質的劃分，以此制訂相適應的供應策略，合理使用框架協議、捆綁採購、招投標、庫存儲備、第三方物流、供應商庫存等供應手段。
通過持續回顧各供應點的供應能力和供應效果，動態優化現有的供應網絡。對物資近期耗用情況建立階段性和週期性的規律歸總，並以此建立需求預測模型，對模型進行統計追蹤並調整優化。組織內對需求計劃達成一致認識，相關部門和戰略供應商能及時在線獲得需求計劃信息。
供應鏈管理是在採購管理、運營管理和物流管理這三者的基礎上發展起來的，產品流、資金流和信息流的集成管理至關重要，降低物資、組織和流程的複雜度是降低供應鏈成本的驅動器。成熟行業，誰能控制複雜度，誰就更有可能生存下來[1]。
寶潔與沃爾瑪通過數字連接實現自動補貨，就是一個典型的案例[2]。沃爾瑪每個店鋪的紙尿褲一旦低於安全庫存，自動向寶潔的紙尿褲工廠發起訂貨，工廠將訂購商品配送到店鋪，財務結算同時自動完成。寶潔公司能夠動態優化產品，降低庫存，沃爾瑪也可大大減低交易成本，提升補貨效率，雙方實現共贏。“寶潔-沃爾瑪”模式被視作協同商業流程革命，即供應鏈管理的開始。
二、採購轉型的必要性
三、採購轉型的實施路徑
採購部門要轉型爲創造價值的戰略性部門，首先要有能力提出專業性建議，爲業務部門賦能，與戰略合作伙伴和上下游企業締結長期穩定合作關係。我們知道，傳統供應商與甲方是交易與博弈關係，基於所供物料獲取銷售額和利潤來源，其責任是保證所供物料符合甲方要求。戰略供應商與甲方應是真正意義上的戰略合作關係，促進從“採購單方一味壓價”轉型爲“供需雙方協作創新”，採供雙方信息互通、收益共享、風險共擔。供應商以所供物料或服務參股甲方產品，分享甲方產品銷售額與利潤，保證所供物料幫助甲方產品獲得市場成功。供應商核心團隊（銷售、研發等）以合作者身份進入甲方小微經營體，與甲方共同面對終端市場與客戶需求，推動產品開發。甲方在產品量產前，甚至無須承擔供應商的任何成本；產品量產後，供應商按產品“虛擬股權”份額分享產品銷售額與利潤，這即是典型的生態圈建立和平臺運營的概念。因此，供應商開發的過程，也是生態圈建立的過程。通過平臺，匹配供需，形成交易；通過生態，撬動多方合作，共創價值，衆享利益。核心企業作爲平臺主，從緊盯採購這一環，轉變成構建生態、平臺運營，利用新技術促進與供應鏈合作伙伴的合作，更合理地分散商業風險，降低總成本，延伸多種服務，獲得更高收益，進而提升產業鏈效率，創造社會價值。設備等資產也可藉助雙邊平臺，在供應鏈的不同環節中共享，爲供需雙方解鎖價值[2]。
四、未來展望
與短缺時代“按計劃分配”的計劃經濟不同，市場那支無形的手，在不遠的將來也許化爲“有形”。當採購管理上升到供應鏈管理，乃至公司戰略的重要組成部分來定位，其管理價值必會形成倍增效應，其中數據的分析利用成爲關鍵成功因素。大數據時代，統一的信息平臺可以將物資數據、物流信息、客戶購買及使用數據、生產數據、供應商等數據集成共享、無縫連接，企業可以更準確的抓取和預測客戶需求，把紛雜不確定的外部需求通過大數據變成相對確定的需求和可預見的市場機會。採購計劃、物流計劃、生產計劃、作業計劃、產線工位配送計劃集成聯動，採供關係不再採用傳統的“拍腦袋”模式、單項決策模式，而是自動化觸發，大大提高執行效率，降低風險，減低浪費，實現“按需生產”的新型計劃經濟。企業之間的合作模式逐步演變爲平臺化模式，通過有效的平臺運營，逐步形成自組織、自管理、自適應的管理和反饋能力，並將這一能力向上下游合作伙伴延伸，顯著降低交易成本[2]。通過智慧工廠、智慧供應鏈和精準營銷，形成強大的中臺與敏捷的前臺，基於物資需求、供應方案及其變更的可視性和前瞻性，降低牛鞭效應的影響，使得整體供應鏈效率達到最優。這是工業互聯網的重要應用，也是實現全價值鏈精益管理的重要突破口。
物聯網的應用，不只在設備級、產線級或車間級，其最重要的目的是“讓企業更懂消費者”。消費者主權時代，C2B模式成爲主流。製造業正在向服務化轉型，通過跟蹤產品的使用狀態，改善設計，挖掘客戶需求，促成再銷售。日本神戶牛肉通過將RFID（射頻識別技術）芯片植入牛體內，實現牛肉“定製”，獲得高溢價。客戶可以提前預定某頭牛的某個部位，牛出生後的成長、吃藥，直至屠宰、上餐桌的過程都被記錄下來，全程監控、可回溯，確保你吃的健康，“吃你所選”、“獨一無二”[2]。
區塊鏈技術起步較晚，但前景可期。其去中心化的理念和交易記錄總賬公開透明、行爲可追溯、“智能合約”、應收賬款數字化拆分等特點，能從根本上解決商業社會所必須的“信任問題”，解決傳統供應鏈金融在交易真實性確認、中間環節過多、核心企業信用傳遞衰減等痛點，因此存在着極大的想象空間。國內大型企業中，中化能源採用區塊鏈技術應用於能源貿易業務，爲區塊鏈與供應鏈的應用推廣吹響了號角。對於行業領先企業來說，切入供應鏈金融業務，既可以提升整個產業鏈的效率和市場競爭力，增強上下游中小企業與核心企業的合作緊密度，構建穩健、共享的供應鏈利益共同體，還可以從風險中獲取收益，尋找新的利潤增長點。
參考資料：
[1]《採購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》，劉寶紅，2015.3，機械工業出版社
[2]《採購2025：數字化時代的採購管理》，宮迅偉等，2019.1，機械工業出版社
[3]《供應鏈管理：高成本、高庫存、重資產的解決方案》，劉寶紅，2016.6，機械工業出版社
